The soft things are harder than the hard things

Was macht Mitarbeiter glücklich? Und warum ist es in Zeiten des Wandels so wichtig, glückliche Mitarbeiter zu haben? Darüber diskutierten im vom Peter Drucker Forum kuratierten wenig kontroversiellen aber umso eindringlicheren Panel „Managing insecurity or managing in security“ Valerie Hackl, Kurzzeitministerin für Infrastruktur in der Übergangsregierung I und Managing Director der Austro Control, Rick Goings, ehemaliger Chairman von Tupperware sowie Isaac Getz, Professor der Europe Business School in Paris und Autor des Buches „Freedom, Inc.“, moderiert von der Wirtschaftsjournalistin Julia Kirby.  

Den Auftakt machte Valerie Hackl, die das Ende der klassischen Managementmethoden prophezeite. Planung, Umsetzung, Kontrolle und Wirkungsanalyse setzen stabile und berechenbare Wirtschaftsentwicklung voraus. Im gegenwärtigen komplexen Wirtschaftsumfeld jedoch stoßen sie an ihre Grenzen. 

Existing management tools are not suitable for complex environments. Nevertheless during the last decade mainly controllers took over CEO positions – I don’t believe they are well prepared for adaptive leadership.
– Valerie Hackl

Im Gegensatz zu den 80er und 90er Jahren, in denen Wachstum und Effizienzsteigerung im Fokus standen, brauche es nun starke Leader, die einer Organisation purpose geben und einen starken emotionalen Anker setzen, so Hackl. Dieser emotionale Anker sei umso wichtiger in komplexen und unsicheren und daher unplanbaren Situationen, um Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit zu geben und den Boden für neue Pioniere zu bereiten.

Vertrauen und Verantwortung statt Misstrauen und Kontrolle
Im zweiten Impuls setzte sich Rick Goings damit auseinander, was einen wirklich guten Leader ausmacht. Kernaufgabe eines Managers sei es, Menschen unter einer gemeinsamen Vision zu einen und einen organisatorischen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen wachsen und sich zur best version of themselves entfalten können. In seiner Tätigkeit bei Tupperware konzentrierte sich Goings dabei vor allem auf unterprivilegierte Frauen mit geringer Bildung und ermöglichte diesen, mit Training und Unterstützung ein eigenes Business aufzubauen und Erfolg zu erleben. Jedes Erfolgserlebnis steigere das Selbstbewusstsein – „and with confidence you have influence“, so Goings. 

It’s the appreciation of the individual and what the individual can do which defines a cmpany‘s success.
– Rick Goings

Für Isaac Getz ist das Unternehmen der Zukunft eine liberated company, in der alle Mitarbeiter komplette Entscheidungsfreiheit haben, Handlungen zu setzen, die in deren Einschätzung im besten Sinne die Unternehmensvision erfüllen. In den letzten Jahren haben immer mehr Unternehmen in Frankreich, darunter auch Michelin, Airbus und Decathlon und sogar die belgische und französische Regierung mit der Befreiung ihrer Organisationen begonnen. Er selbst habe über 100 Unternehmen in ihrer Transformation begleitet. Isaac Getz könnte also zufrieden sein mit der Bewegung, die er in Gang gebracht hat, dennoch sei die Transformation in eine liberated company kein gerader Weg. Er habe schon in vielen Unternehmen nach Jahren der Freiheit eine für die betroffenen Menschen sehr schmerzhafte Rückkehr zu den alten Strukturen erleben müssen.

Paradoxerweise sei genau das aktuell so verpönte command and control verantwortlich für den Wohlstand in unserer Gesellschaft und der einzig wesentliche Faktor für den Produktivitätszuwachs innerhalb der letzten 200 Jahre. 

Command and control tremendously contributed to social progress. People live better, but at a certain price: human suffering at work.
– Isaac Getz

Getz zitiert eine Studie die aufzeige, dass seit 2005 die für Unternehmen entstehenden Kosten durch Mitarbeiterunzufriedenheit die Effizienzgewinne aus dem command and control Management übertreffen. Nur mehr 6% der arbeitenden Bevölkerung in Frankreich sei engaged, die versteckten Kosten der Frustration in der Arbeit nehmen indes immer mehr überhand, sodass sich die Unternehmen nicht mehr länger leisten könnten, den klassischen Management Stil beizubehalten, so Getz. Engagement Spitzenreiter in Europa sei Norwegen, in dem auch nur mehr 17% der Erwerbstätigen mit Begeisterung zur Arbeit gingen.

Transformation mit Leib und Seele: weniger managen und mehr führen
Doch warum springen nicht mehr Manager auf den Zug auf und transformieren ihre Unternehmen zu liberated companies? Der Grund dafür seien die CEOs, die diesen Wandel nicht mit Leib und Seele vorantrieben. „It’s not a question of toolset, it’s not a question even of mindset, but it’s a question of heartset.”, resümierte Getz. 

Rick Goings und Isaac Getz sind sich einig: wenn Manager weniger managen und mehr führen, sich mehr um soft things als um hard things kümmern, dann wird der Wandel gelingen. Doch gerade das sei der herausforderndste Teil der Transformation. Wenn Manager ihr gewohntes Terrain verlassen und neue Erfolgsgewohnheiten lernen müssen, steige Unsicherheit und Leiden. Transformation in ein neues Verhalten sei ein langer Prozess, der gut geplant und einfühlsam begleitet werden müsse, so Getz. Nur wenn es gelänge, 60-70% der mittleren Manager für den neuen Weg als servant leader zu gewinnen, habe eine Transformation Chancen auf Erfolg. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor sei eine offene Fehlerkultur, so Hackl.

„Companies fail to create the vacuum, where people’s potential can show up.”
– Isaac Getz 

Manager müssten aufhören, für ihre Mitarbeiter zu denken und ihnen alle Entscheidungen abzunehmen – und sie damit zu modernen Charly Chaplins zu machen, die willenlos auf den nächsten Befehl warten, so Getz. Persönliche und kollektive Entwicklung finde dann statt, wenn Mitarbeiter ihren Problemen selbst überlassen werden und eingeladen werden, diese selbst zu lösen. „People who never even spoke up will save you the company, once you open up the space where they can grow. That’s no theory. That’s practice.”

Als FREIBANKERIN ging mir das Herz auf bei diesem Panel. New Work ist auch Alpbach angekommen. Das gibt mir Hoffnung, dass wir auch in Banken bald nicht mehr ÜBER zu teure Ressourcen und zu geringen Shareholder Value sprechen werden, sondern MIT Menschen und welche großartigen Dinge sie bewirken.

Doch wie sollen Organisationen mit Menschen umgehen, die gar keinen Freiraum wünschen und gerne portionierte Aufgabenstellungen abarbeiten? Auch hier hat Isaac Getz eine ganz klare Antwort: diese Menschen brauchen vor allem Respekt, Einfühlsamkeit und Geduld. Normalerweise sei es nur eine kleine Gruppe von Menschen, die mit Begeisterung die Herausforderung der neuen Freiheit und der Verantwortung annimmt. Die Aufgabe der servant leaders sei es, genau diese Menschen dabei zu begleiten, Selbstbewusstsein aufzubauen und sich zu trauen, neue Dinge auszuprobieren.