Was Banken von Lean Hospital lernen können

Um aus der Spirale der Kostensenkungsprogramme und ihren bedrückenden Konsequenzen wieder herauszukommen und zu Wachstum und Innovation zu gelangen bedarf es einer Veränderung des Zugangs. Banken nach Lean Prinzipien auszurichten bedeutet die Wertschöpfungsprozesse an den Kunden auszurichten. Die Experten stehen direkt beim Kunden und die oberste Führungsebene hat die Aufgabe Spielregeln so festzulegen, dass die Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter den Kunden unterstützen. Lean bedeutet ständige Weiterentwicklung und das Setzen von kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen an den Prozessdurchläufen und in der Wertschöpfung am Kunden. Jeder Arbeitsschritt der nicht zur Verbesserung der Leistungen am Kunden beiträgt wird als Verschwendung betrachtet und soll vermieden werden.

Christoph Jäggi, Inhaber von walkerproject, Zürich, Dr. Thomas Hausner, Unfallchirurg und ärztlicher Leiter des Lorenz Böhler Unfallkrankenhauses und Fritz Strobl, Freibanker, Wien stellen Lean aus drei unterschiedlichen Perspektiven vor.

ERFAHRUNGEN AUS EINEM JAHRZEHNT LEAN PROJEKTEN

Christoph Jäggi von walkerproject lässt das Auditorium teilhaben an den spannenden Erfahrungen, die er und sein Team in den letzten 10 Jahren in internationalen Lean Projekten in Spitälern gesammelt haben.

Die Wertschöpfung für den Kunden steht im Fokus
Die Organisation geht in den Schuhen ihrer Kunden und gestaltet die Wertschöpfungsprozesse aus Kundenperspektive. Besonders wichtig dabei ist, die Experten, also die besten Mitarbeiter beim Kunden zu positionieren und die Einheiten mit Gestaltungsspielraum auszustatten. Entscheidungen für den Kunden, werden direkt in der Leistungserbringung beim Kunden getroffen und somit die Wertschöpfungstiefe erhöht. Denn die Komplexität ist nicht überschaubar und kann nur direkt beim Kunden Schritt für Schritt im Prozess gestaltet werden. Das mittlere Management wird dadurch entlastet und kann sich wiederrum wertschöpfenden Arbeiten widmen.

Nur wenn sich alle Prozesse am Patienten ausrichten, können alle relevanten Ziele – auch das Ziel „Wirtschaftlichkeit“ – erreicht werden.
Barrieren, die es den Kunden erschweren die gewünschte Dienstleistung in Anspruch zu nehmen sollen wieder abgebaut und neu gestaltet werden. Wie kann der Kunde qualitativ hochwertig und schnell zu den Antworten gelangen, die für die Erledigung seiner Aufgaben konkret in dem Schritt gebraucht werden? Die Aufgaben, die zur Wertschöpfung für den Kunden beitragen werden analysiert und Aufgaben die weggelassen werden können werden eliminiert. Verschwendung vermeiden und die Prozesse kontinuierlich danach ausrichten zählt zu den Erfolgsgeheimnissen.

Die Pyramide der Führung muss auf den Kopf gestellt werden, so dass auch die oberste Leitung die Arbeit mit dem Kunden stützt. 
Die klassische Führungspyramide wird auf den Kopf gestellt. Führungskr.fte haben als Hauptaufgabe die Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter so zu schaffen, dass der Arbeitsfluss optimal gestaltet wird. Tätigkeiten die dem Kunden Mehrwert schaffen stehen im Mittelpunkt der Prozesse. Alle anderen Aktivitäten sind Verschwendungen, müssen erkannt und beseitigt werden. “Mitarbeitern den Sinn ihres Handels aufzuzeigen erzeugt die Kraft des Wollens. Dann steigt auch die Produktivität signifikant an“ – ein schönes Statement eines Teilnehmers, der bereits Ansätze von Lean in seiner Bank umgesetzt hat.

Höchste Relevanz zeigt sich im akuten Notfall
Jäggi zeigt eine beeindruckende Statistik, die den Unterschied in der Notfallmedizin zwischen einem Lean geführten Krankenhaus und einem Spital das nach herkömmlichen Prozessen gestaltet ist, aufzeigt.

Die Anzahl der benötigten Interaktionen in einem Notfall fällt von 26 auf 5-6, wenn nach dem Notfall-Flusskonzept gearbeitet wird. Die Gesamtdauer des Notfalls fällt auf rund ein Viertel der Zeit, von 480 auf 105 Minuten. Diese Zahlen sprechen für sich.

DIE PERSPEKTIVE DES UNFALLCHIRURGEN

Dr. Hausner berichtet aus dem Spitalsalltag und darüber, was ihn von der Idee überzeugt hat Lean Prinzipien im UKH Lorenz Böhler einzuführen. “Ich will nicht optimieren, nur um zu optimieren, sondern um mehr Zeit für meine Patienten zu haben. Denn das ist mein Kerngeschäft, für das unter den jetzigen Bedingungen nicht genug Zeit bleibt. Indem Ärzte von administrativer Arbeit befreit werden, soll künftig mehr Zeit für den Patienten bleiben.“ 

Launig beschreibt Dr. Hausner, wie es früher einmal war. Unter der Führung von Dr. Lorenz Böhler war es üblich, dass verletzte Patienten, um zum Spezialisten zu gelangen, mühsam über Treppen in den ersten Stock gehen mussten. Heute ist es umgekehrt. Die Wege werden so gestaltet werden, dass der Patient die Leistung in der kürzest möglichen Zeit und in bester Qualität erhält, um so im Mittelpunkt der Wertschöpfung eines Spitals zu sein und Verschwendung zu vermeiden.

DIE ÜBERSETZUNG VON LEAN HOSPITAL IN DIE WELT DER BANKEN

„Was es bei den Banken braucht ist ein neues Verständnis, wie Leistung erbracht wird, um auf die Variabilität des individuellen Kundenbedarfs eingehen zu können“, meint Fritz Strobl.

Das Modell der Leistungserbringung in den Banken
Banken haben ihre Leistungserbringung auf die Herstellung und den Verkauf von einheitlichen Produkten und Services ausgerichtet. Bei möglichst hoher Stückzahl sorgt dies für Skaleneffekte und die notwendige Produktivität. Um dieses System laufend zu verbessern müssen immer komplexere Zusammenhänge geplant, gesteuert, kontrolliert und optimiert werden. Viele Mitarbeiter fühlen sich nur noch als unbedeutendes Zahnrad eines immer mechanistischeren Gesamtsystems. Sinn und Freude an der Arbeit gehen verloren.

Die Prinzipien zur Gestaltung dieses Systems können unter dem Begriff Command & Control zusammengefasst werden. Es sind die Prinzipien der Massenproduktion.

Aus Verkäufermärkten sind Käufermärkte geworden
Die Zeiten haben sich geändert. „Wir befinden uns auch für Finanzprodukte auf Käufermärkten, auf denen die Konsumenten aus einer Vielzahl von austauschbaren Produkten wählen können. Die Situation, in der Anbieter von Finanzprodukten mehr Informationen und mehr Wissen über die Produkte und Services hatten als der Kunde, ist vorbei. Die Kunden verstehen nicht, warum sie dafür bezahlen sollen“, führt Strobl aus.

Die Konsequenzen
Im Vertrieb von Finanzprodukten gelingt es immer weniger, Wachstum zu generieren. Die Volumina stagnieren. Die Margen sinken. Um die Produktivität aufrecht zu erhalten, ist es notwendig an der Kostenschraube zu drehen. Weil diese Maßnahme kein Wachstum generiert, folgt auf eine bewältigte Kostensenkungsinitiative die nächste. Die Automatisierung bzw. Digitalisierung bestehender Vertriebs- und Abwicklungsprozesse bringt auch nicht die gewünschten Erfolge, weil sie die bestehenden Prozesse automatisiert. Aber digitale Prozesse per se bringen kein Wachstum.

Der neue Kundenbedarf
Der Kundenbedarf auf den veränderten Märkten ist individuell, punktuell und situativ. Kunden wollen auf ihre individuellen Rahmenbedingungen zugeschnittene Lösungen haben. Und zwar dann, wenn sie sich in der aktuellen Lebenssituation gerade ergeben. Kunden wollen keinen umfassenden Finanzplan erstellen, sondern prüfen, ob sich eine neue Idee, die sie realisieren wollen, mit ihren bestehenden Ideen und Zielen vereinbaren lasst.

Kunden wollen keine Produkte kaufen
„Vielmehr wollen Sie unterstützt werden ihre finanziellen Ideen abzuwägen und ihre Ziele zu planen und zu realisieren“, meint Strobl. Für Kunden entsteht dann Wert, wenn sie bei allen Aufgaben unterstützt werden, die notwendig sind um ihre Wünsche und Träume realisieren zu können.

Kunden wollen dann beraten werden, wenn sie es brauchen und nicht, weil gerade eine Vertriebsaktion stattfindet und sie wollen den Kommunikationskanal benutzen, der für sie situativ passend ist.

Die Unterstützung der Erledigung der Aufgaben des Kunden
Werden Kunden so unterstützt, dass sie ihre Aufgaben einfacher, bequemer und schneller erledigen können, entsteht Mehrwert, für den Kunden bereit sind wieder etwas zu bezahlen. Die Organisation muss darauf ausgerichtet werden, wie Wertschöpfung aus Kundenperspektive am besten unterstützt werden kann.

Moment of Truth – die Verbindung zum Kunden 
Vertriebsmitarbeiter werden zur wichtigsten Quelle von Veränderung und Innovation, weil sie genau an der Verbindungsstelle zum Kunden tätig sind und jeder Kundenkontakt einen „Moment of Truth“ für das Angebot der Bank darstellt. Dort werden täglich die wertvollsten Informationen generiert, die man vom Markt bekommen kann.

Verschwendung vermeiden
Die Produktivität wird dadurch gesteigert, weil alles bei Seite gelassen wird, das nicht zur Wertschöpfung für den Kunden beiträgt. So wird Verschwendung im gesamten Prozess der Leistungserbringung konsequent vermieden.