Sinnstiftende, agile Organisationsstrukturen – in der Krise auf der Fast Lane

Die Corona-Krise stellt unsere Gesellschaft, unsere Wirtschaft vor gewaltige Herausforderungen. Und wird damit nicht nur zu einem „Stresstest“ für Banken, sondern die gesamte Wirtschaft und die Gesellschaft. Wie wir damit umgehen, wie wir die Krise bewältigen, ist vor allem auch eine Frage der Haltung.

In einem Umfeld, in dem wir die Antworten nicht kennen, wo es keine Blaupausen und vorgefertigte Lösungen gibt, können wir ängstlich oder überheblich oder eben mutig, dynamisch und konstruktiv in den dunklen Raum gehen. Jeder von uns hat dabei sicher ganz persönliche Bilder vor Augen.

Unsere Sicht auf die Dinge bestimmen wir selber. Und daher ist es letztendlich auch eine Frage der Haltung, wie wir mit der starken transformatorischen Kraft umgehen. Jetzt in der Krise verändert sich die Zusammenarbeit in vielen Banken dramatisch: Agilität – neues Zusammenspiel – Selbstführung sind gefragt. Das funktioniert vielfach besser als erwartet und fast wie von alleine. Eine Chance ist, diesen Rückenwind für die weitere Transformation zu nutzen.

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.«

Mit der abrupten Umstellung auf den Krisenmodus ist in allen Banken eine hohe Anpassungsfähigkeit gefordert. Auch bei denen, die sich schon seit Jahren auf dem Weg der Transformation befinden.

Ein gutes Beispiel: Die Nutzung von Homeoffice – lange kontrovers diskutiert – war von einem Tag auf den anderen notwendig und verlangte dezentrale Führung und einen hohen Grad an Selbstorganisation. Flexible Arbeitszeiten und Vertrauensarbeitszeit setzten sich aufgrund externer Zwänge jetzt durch.

Auch die Schwerpunkte in der Führungsarbeit ändern sich nun rapide in Richtung:

• Schaffung von Rahmenbedingungen für effektive Zusammenarbeit
• Kommunikation & Dialog für größtmögliche Transparenz über die aktuelle Situation, das Herstellen von Zusammenhängen und das Ableiten der nächsten, konkreten Schritte
• Befähigung der Teams.

Mikromanagement und Command & Control funktionieren nicht mehr richtig. Mitarbeiter agieren vielfach auf der Basis von Vertrauen mit hoher Eigenverantwortung, Selbstführung, viel Kreativität und trotz Social Distancing mit großer Nähe zu Kunden und Markt. Kundenberatung wurde umgestellt auf Kundendialog per Telefonie oder Videotelefonie und ist schon fast Routine. Und dem Wunsch nach Gemeinschaft und sozialer Nähe erfüllen jetzt vorübergehend Video-Lunch und virtuelles „after-work-beer“.

„Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen“ (Aristoteles)

Was braucht es um diesen Weg der Transformation weiter zu gehen und nicht wieder in alte Routinen zu fallen?

Um dauerhaft die Segel anders zu setzen sind meines Erachtens drei Punkte hoch relevant: ein gemeinsamer Purpose, ein gelebtes Wertefundament, eine Agenda „People first“.

1. In dieser schnelllebigen, sich ständig verändernden, momentan krisengeschüttelten, komplexen Welt wird immer deutlicher, dass Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen Orientierung brauchen. Die reine Fixierung auf Shareholdervalue-Ziele oder Wachstumsziele, ist nicht mehr ausreichend. Erfolgreiche Unternehmen definieren sich über einen gemeinsamen Purpose. Der Purpose formuliert das gemeinsame Bild von der Zukunft und zwar – und das ist hochrelevant – vom Kunden / Markt hergedacht. „Wie wollen wir die Welt für den Kunden verändern, welches Problem des Kunden lösen.“ Nach innen gibt ein gemeinsamer Purpose Orientierung, ist der Kompass für alles Handeln im Unternehmen. Nach außen entscheidet dies über die Zukunftsfähigkeit, denn das Verhalten und die Anforderungen der Kundinnen und Kunden werden sich durch die Krise verändern.
2. Das Wertefundament ist der Rahmen, an dem Entscheidungen und unser tägliches Handeln ausgerichtet werden kann. Das gibt Orientierung auf dem Weg zur Erreichung des Purpose und macht das Leben einfacher. Denn damit wird klar, was relevant ist (und was auch nicht) und was richtig ist (und was auch nicht). Voraussetzung ist allerdings, dass Werte in Handlungen übersetzt und täglich gelebt werden. Dann braucht es auch weniger Regeln und eher Prinzipien, die in komplexen Umfeldern deutlich besser funktionieren.
3. Damit die Menschen im Unternehmen selbstorganisiert und effektiv agieren können, brauchen sie ein Umfeld in dem sie sich sicher fühlen und in dem die Rahmenbedingungen genau dies ermöglichen. Sicherheit und Vertrauen sind die Fundamente für eigenverantwortliches Handeln. Also ist hohe Achtsamkeit gefragt: es braucht eine Agenda „People first“. So wird man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Fans machen. Gerade Führungskräfte sind gefordert, wenn es zum Beispiel darum geht, welche Rahmenbedingungen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen, welche Sorgen, gerade gesundheitliche, da sind und welche auch nach der akuten Krise bestehen bleiben.

Die Krise wird uns noch länger beschäftigen und noch viel von uns abverlangen. Jetzt braucht es Mut und Beherztheit den Weg der Transformation weiter zu gehen. Mit dieser Haltung gilt es ins Handeln zu kommen. Jeder für sich selbst und als gesamte Organisation.