Antifragilität ist mehr als nur robust!

„Crisis is the new normal for the financial system“ sagen alle (auch die Aufsicht). Exogene Schocks, abrupte Wenden, hausgemachte Krisen u.v.m. führen zu Unsicherheiten allerorten und zeigen uns immer wieder auf, die vielgeliebte Planung und Kontrolle ist heute eine Illusion.Aber schon die Corona-Krise hat überraschend deutlich gemacht, viele Systeme sind robuster als gedacht. Aber reicht Robustheit noch oder ist es wert, einen Schritt weiterzugehen und über Antifragilität nachzudenken?

Antifragilität beschreibt nach Nassim Nicholas Taleb die Fähigkeit eines Systems, von Störungen, Unordnung und Unsicherheit zu profitieren, anstatt darunter zu leiden. Während fragile Systeme unter Druck zerbrechen, robuste Systeme Schocks lediglich widerstehen, können antifragile Systeme sich aktiv durch Herausforderungen in komplexen Systemen verbessern.

Komplexe Systeme sind geprägt durch nicht mehr kontrollierbare Wechselwirkungen und nicht-lineare Reaktionen. Im Nachhinein haben wir für manche Entwicklung „logische“ Erklärungen und halten sie damit für prognostizierbar. Nach Taleb unterschätzen wir damit die Rolle des Zufalls in diesen Systemen.

Aber wie damit umgehen? Und was bedeutet es, antifragil und damit stabil und widerstandsfähig gegenüber Störungen und Unsicherheiten zu sein. Unseres Achtens wichtige Ansätze, die es jetzt braucht, sind:

• In der Strategie mehr Chancen- und Potentialorientierung und iteratives Vorgehen.
• In der Steuerung mehr cross-funktionale Entwicklungsräume sowie Impact- und Prozessorientierung statt reiner Wachstums- und Optimierungsorientierung.
• Und in der Führung mehr Lern- und Entwicklungsräume für die Organisation. Dabei gilt es eine neue Balance zwischen Freiraum und Vorgabe zu finden und Orientierung trotz strategischer Uneindeutigkeit zu geben.

Vieles ist dafür schon in den Bankorganisationen vorhanden. Aber es ist meist noch nicht einen entscheidenden Schritt weitergedacht und -geführt. Und hier stehen alte Strukturen der Entwicklung ziemlich im Wege. Budgetierungsprozesse, lineare Top-Down Strategiearbeit und strenge Profit Center Rechnung wirken dem entgegen, was für Antifragilität notwendig ist. Hier gilt es weiter zu denken.

Aber wie? Alles auf einmal? Wir haben gelernt, dass auch diese Entwicklung nur schrittweise geht. Mit Achtsamkeit auf Bestehendes, aber auch mit Anspruch es besser oder neu zu machen. Thesen und Szenarien entwickeln, impact-orientiert Maßnehmen ableiten, in Feedbackschleifen immer wieder prüfen, was funktioniert, was nicht, Anpassungen vornehmen und den nächsten Schritt gehen.

Jahresthema für uns ist daher: Strategie / Steuerung / Führung im komplexen Umfeld – denn Banken sind in vielem schon agil geworden, aber gerade diese drei Felder brauchen noch eine deutlichen Entwicklungssprung um in der heutigen Zeit nicht bremsend oder ungewollt stabilisierend zu wirken. – stay tuned –  wir werden dazu Inspirationen und Impulse setzen!